Pourquoi les supermarchés peinent à profiter du boom de l’épicerie en ligne

Jo Ronan n’avait jamais fait d’épicerie en ligne avant Covid-19. Aujourd’hui, elle et son mari Mike doutent qu’ils s’aventurent à nouveau dans un supermarché avant l’année prochaine au moins.

“Je ne suis pas allée dans un supermarché depuis mars”, déclare Mme Ronan, une enseignante à la retraite qui vit dans l’Essex, dans le sud de l’Angleterre, et qui souffre d’asthme. “J’aime bien faire le tour des magasins. Mais tant qu’il n’y aura pas de vaccin, je ne me vois pas vraiment retourner dans un magasin. C’est trop risqué”.

Le couple achète plutôt des articles occasionnels dans un magasin du coin et commande des articles encombrants en ligne, auprès de l’un des quatre grands groupes de supermarchés du Royaume-Uni. Ils font partie des millions de personnes dans le monde qui ont essayé pour la première fois de faire leurs courses en ligne pendant la coronavirus et ont constaté que cela leur plaisait.

Au Royaume-Uni, le commerce électronique a mis deux décennies pour passer de zéro à environ 7 % des ventes totales de produits alimentaires. Il est ensuite passé de 7 % à 13 % en huit semaines environ.

Même dans les régions d’Europe qui ont été à la traîne en matière de commerce électronique, l’intérêt a fortement augmenté. Les chercheurs de Bain estiment que les ventes de produits d’épicerie en ligne allemands et italiens ont doublé pendant la pandémie et représentent maintenant respectivement 2,9 % et 4,3 % du total.

Simon Roberts, directeur général de Sainsbury’s, affirme que Covid-19 “fait progresser considérablement la participation aux courses en ligne” © Toby Melville/Reuters

Des camionnettes de livraison Sainsbury’s dans une succursale du supermarché de Londres en janvier © Toby Melville/Reuters

Mais l’essor des ventes en ligne ne pose qu’un seul problème : de nombreuses chaînes de supermarchés s’efforcent de tirer un profit considérable – et dans certains cas, n’importe quel profit – du commerce électronique en raison de l’énorme engagement de ressources qu’il nécessite.

Les deux plus grands opérateurs britanniques, Tesco et J Sainsbury, ont tous deux déclaré qu’ils s’attendaient à réaliser environ le même bénéfice cette année que l’année dernière – malgré un énorme transfert de la consommation alimentaire des restaurants vers la maison et un congé de l’impôt foncier. L’une des principales raisons est le coût élevé de l’expansion des opérations de livraison en ligne.

Simon Roberts, le directeur général de Sainsbury’s, a résumé la situation en disant que Covid-19 “faisait sortir les ventes de notre canal de commodité le plus rentable et entraînait une augmentation considérable de la participation aux courses en ligne, notre canal le moins rentable”. La plupart des groupes de supermarchés ne publient pas de chiffres détaillés sur les ventes et les bénéfices en ligne.

Alors que le commerce électronique représentait confortablement moins de 10 % des ventes des supermarchés, améliorer sa rentabilité pourrait être considéré sans risque comme un projet à long terme.

“Les groupes de supermarchés espéraient qu’une adoption lente leur donnerait le temps de trouver un modèle moins dilutif”, explique Marc-André Kamel, responsable du groupe mondial de vente au détail chez Bain. Les entreprises devaient maintenant “trouver une solution beaucoup plus rapide” pour remédier à la faible rentabilité de leurs opérations en ligne tout en “augmentant leur capacité de commerce électronique pour répondre à la demande croissante”.

Personne ne s’attend à ce que les achats d’épicerie en ligne reviennent à leur niveau d’avant la crise. Une étude menée par UBS au Royaume-Uni a révélé que 71 % des personnes interrogées ont déclaré qu’elles feraient leurs achats en ligne “aussi souvent ou plus souvent après l’amélioration de la situation du Covid -19”.

Sur la base d’autres données d’enquête, M. Bain estime qu’entre 35 et 45 % de la récente augmentation des ventes en ligne sera permanente.

Tim Steiner, directeur général de l’épicerie en ligne britannique Ocado, qui a prospéré pendant le confinement, pense que l’impact à long terme de la pandémie sera considérable. Il souligne que le groupe qu’il a fondé compte plus d’un million de personnes en attente de devenir des clients une fois qu’il aura la capacité de les servir.

“Nous constatons que si les gens font entre trois et cinq boutiques en ligne sur une période de 12 semaines, alors leur propension à faire des achats en ligne est très élevée”, dit-il.

“Le monde entier a également été sensibilisé aux pandémies et à la transmission des virus. Tout le monde prend moins de risques qu’auparavant, et il s’agit de décider où et quand vous voulez prendre votre risque. Dois-je le prendre pour rendre visite à ma famille et à mes amis, ou dois-je le prendre pour aller faire des courses ?”

Tim Steiner, directeur général d’Ocado, pense que l’impact à long terme de la pandémie sera considérable © Chris J. Ratcliffe/Bloomberg

Un centre de distribution Ocado. Ses propres opérations de vente au détail de produits alimentaires ont vu leurs ventes augmenter de 27 % au cours du premier trimestre, mais les bénéfices ont augmenté de près de 90 % en raison de livraisons plus importantes © Chris J. Ratcliffe/Bloomberg

Problème d’automatisation

Pendant de nombreuses années, les détaillants ont été découragés par les dépenses d’investissement et les défis techniques liés à l’offre de commerce électronique pour les achats alimentaires à grande échelle. Les États-Unis en particulier ont été marqués par l’échec en 2001 de Webvan, une des premières entreprises d’épicerie en ligne.

Même Amazon, dont la puissance financière et l’innovation technologique ont bouleversé des secteurs allant du livre à l’électronique, semblait ne pas avoir de solution toute prête pour la plupart des deux dernières décennies au problème de la livraison de produits à température contrôlée aux portes.

Au Royaume-Uni, le lancement d’Ocado en 2002 a forcé les titulaires à agir. N’ayant pas de magasins propres, Ocado a opté dès le départ pour un modèle axé sur l’automatisation, en construisant un grand centre de distribution au nord de Londres. L’inadéquation des solutions disponibles sur le marché l’a amenée à développer ses propres systèmes et logiciels pour la préparation des commandes et la planification des itinéraires de livraison.

M. Steiner souligne que les supermarchés traditionnels ont eux aussi essayé l’automatisation au début, mais qu’ils ont été dissuadés par la complexité de celle-ci et sont revenus à la préparation des commandes des clients dans les magasins, puis à leur mise dans des camions pour la distribution.

C’est la façon la moins efficace d’exécuter les commandes. “Vous pouvez polir la crotte toute la journée, mais le choix du magasin perd de l’argent”, explique Steve Hornyak, directeur commercial de Fabric, une start-up israélienne qui développe une technologie d’automatisation des magasins.

Il a ajouté que le fait de devoir préparer les commandes dans un magasin qui est également plein d’acheteurs limite la capacité de préparation à 100-200 commandes par jour.

Les coûts supplémentaires liés à la cueillette en magasin ont été aggravés par les stratégies de tarification des supermarchés pour les services en ligne, qui impliquaient souvent l’utilisation généralisée de coupons promotionnels et d’offres de livraison gratuite pour attirer les clients.

“Ils se sont lancés sans frais, ou avec des frais qui étaient loin de couvrir les coûts”, explique M. Kamel. “Ils ont fait comprendre aux clients que la collecte et la livraison étaient gratuites alors qu’en réalité, elles coûtent entre 12 et 14 euros par commande”.

Ses recherches suggèrent que les épiciers du monde entier souffrent généralement d’une marge d’exploitation négative d’environ 15 % sur les commandes en ligne. Même des frais de livraison de 7 $ ne font pas grimper ce chiffre en territoire positif.

Une commande en ligne du supermarché Morrisons, à Marsden, dans le nord de l’Angleterre, en avril, pendant la fermeture du pays © Oli Scarff/AFP/Getty

Le marché s’est développé différemment aux États-Unis, où le manque d’enthousiasme des épiciers pour le commerce électronique a conduit à la création d’Instacart en 2012. Ses acheteurs indépendants choisissent les commandes des clients et les leur livrent, le client payant un abonnement annuel et une redevance par commande.

La Chine a emprunté une voie similaire. Les premières entreprises ont essayé la livraison de fruits et légumes le lendemain, tandis qu’une autre vague d’entrepreneurs a essayé le modèle intermédiaire utilisé par Instacart, qui transporte les articles des épiceries vers les clients. Le marché chinois de la livraison de produits alimentaires comprend des leaders du commerce électronique comme Alibaba, JD.com et Meituan et des jeunes pousses comme Miss Fresh, Dingdong Maicai et Xingsheng Youxuan.

Miss Fresh incarne une nouvelle tendance. Soutenue par un financement que la Crunchbase estime à 1,4 milliard de dollars, elle a mis en place un réseau de petits entrepôts dans 16 grandes villes, avec des loyers plus bas et moins d’articles que les supermarchés.

Ses coursiers en scooter, vêtus de rose, livrent 60 à 70 commandes par jour, tandis que les micro-entrepôts peuvent contenir deux fois plus d’articles que les magasins de taille similaire, selon le directeur général de l’exploitation Cecilia Sun. Mme Sun a déclaré qu’il fallait de trois à neuf mois pour que chaque nouvel entrepôt atteigne le seuil de rentabilité sur une base autonome.

Mais même si la Chine présente les avantages de villes densément peuplées et d’une main-d’œuvre bon marché, rien n’indique que les entreprises du pays aient entièrement résolu le problème des profits non plus. Selon ITjuzi, un fournisseur d’informations commerciales basé à Pékin, environ 150 entreprises chinoises de livraison d’épicerie ont échoué ces dernières années.

M. Hornyak estime que les intermédiaires ne sont qu’un bouche-trou pour les grands distributeurs. “Si un épicier croit qu’Instacart est une solution stratégique pour le commerce électronique, alors il annonce la mort de son entreprise”, dit-il. “Vous remettez les clés de votre royaume à une société tierce de données et de technologie”.

Le marché chinois de la livraison de produits alimentaires comprend des leaders du commerce électronique comme Alibaba © Qilai Shen/Bloomberg

Environ 150 start-up chinoises de livraison de produits alimentaires ont échoué ces dernières années, selon ITjuzi, un fournisseur d’informations commerciales de Pékin © Qilai Shen/Bloomberg

La recherche d’une tarification rationnelle

Les supermarchés du monde entier ont commencé à prendre le commerce électronique beaucoup plus au sérieux après l’acquisition surprise de Whole Foods par Amazon en 2017, une transaction qui a fait chuter le cours de leurs actions.

Ceux qui ont la capacité financière ont augmenté leur investissement. Walmart, le plus grand détaillant alimentaire du monde, a investi dans la livraison à domicile et dans le système “click-and-collect”, ou “kerbside”, comme on l’appelle aux États-Unis.

D’autres se sont tournés vers Ocado, qui a commencé à concéder des licences pour la technologie qu’elle avait développée en 2014. La quasi-totalité des accords qu’elle a conclus avec des détaillants du monde entier ont été signés après l’annonce de la transaction Amazon/Whole Foods. La société mobilise actuellement 1 milliard de livres sterling par le biais de la dette et des capitaux propres afin de capitaliser sur ce marché en pleine croissance.

Dave Lewis, le directeur général sortant du leader du marché britannique Tesco, reconnaît que les opérations en ligne ont, au mieux, atteint l’équilibre dans le passé, mais il vise à changer cela avec une plus grande efficacité et une tarification plus réaliste.

“Il y a certainement une opportunité d’être plus orienté commercialement dans la manière dont nous établissons les prix de livraison”, a-t-il récemment déclaré aux investisseurs. “Est-ce que je vois une situation dans l’avenir où la fixation des prix devient plus rationnelle ? Oui.”

Une série d’accords récents entre des détaillants et des applications de livraison de nourriture comme Deliveroo et Uber Eats, dont beaucoup impliquent des frais de livraison pour les consommateurs, suggère qu’il a raison.

Kroger, une grande chaîne de supermarchés américaine qui utilise la technologie Ocado, mise sur l’augmentation des dépenses. “Lorsqu’un client passe pour la première fois à l’Internet, il faut généralement trois ou quatre ans avant que la rentabilité de ce client soit la même que lorsqu’il fait ses achats en magasin”, explique Rodney McMullen, directeur général. “Mais ce que nous constatons, c’est que nous obtenons une part nettement plus importante des dépenses totales du ménage de ce client”.

Trois ans après l’accord Whole Foods, Amazon a fait de nombreuses expériences sur la manière d’utiliser sa vaste infrastructure pour assurer la livraison des produits alimentaires et offre un certain nombre de services aux clients, dont la vente de fruits et légumes frais. Mais elle n’a pas encore fait un pas décisif vers l’épicerie en ligne, même si la plupart des dirigeants du secteur s’attendent à ce qu’elle le fasse un jour.

Selon M. Kamel, la publicité est une source importante de revenus inexploitée ; tout comme les marques paient pour une promotion accrue en magasin, elles pourraient payer une prime pour un meilleur positionnement sur un site web. Il note qu’Instacart tire environ un tiers de ses revenus de cette source.

L’une des caractéristiques de la pandémie – des transactions plus importantes – pourrait également favoriser la rentabilité. Les ventes au détail de produits alimentaires d’Ocado ont augmenté de 27 % au cours du premier trimestre, mais les bénéfices ont augmenté de près de 90 % parce que les livraisons ont été moins nombreuses mais beaucoup plus importantes.

L’autre grand levier est la réduction du coût de réalisation. Ocado est en train de construire 54 centres de traitement robotisés dans le monde entier pour ses clients. Ces hangars de haute technologie peuvent prendre une commande d’épicerie de 100 dollars en quelques minutes, mais leurs coûts d’investissement et leurs délais de réalisation sont importants et il leur faut du temps pour atteindre leur pleine capacité.

D’autres préfèrent tirer parti de ce qu’ils ont déjà. Selon M. Lewis, le grand nombre de magasins de Tesco signifie qu’elle est proche de nombreux clients, ce qui lui permet d’augmenter ses livraisons sans avoir à engager de lourdes dépenses d’investissement. “Posséder [the] L’important, c’est de faire le dernier kilomètre comme nous le faisons”, dit-il.

L’efficacité de la préparation des commandes dans les magasins s’améliore progressivement. Mais les supermarchés traditionnels ne sont pas organisés en vue d’une cueillette rapide. Ils sont aménagés de manière à obliger les clients à se déplacer dans les allées et à faire des achats d’impulsion supplémentaires.

Un client de Copenhague, au Danemark, reçoit une livraison du supermarché en ligne Nemlig en mai © Martin Sylvest/Ritzau Scanpix/AFP/Getty

Dylan Baird, co-fondateur de Philly Foodworks, aide les membres de l’équipage à choisir des articles pour une commande en ligne en janvier © Bastiaan Slabbers/NurPhoto/Getty

Explosion de commandes

Une entreprise qui a complètement repensé cette approche est la société chinoise Alibaba, qui a conçu ses 207 supermarchés Freshippo avec comme priorité principale la livraison, plutôt qu’un ajout ultérieur.

Les cueilleurs sont souvent plus nombreux que les acheteurs dans les magasins, également appelés Hema. Collés à leurs appareils de poche, ils se faufilent entre les allées raccourcies pour ramasser des boulettes, des fruits de mer et des légumes surgelés, et envoient les articles en virevoltant au-dessus de la tête des acheteurs sur des tapis roulants vers un poste d’emballage en magasin.

Les commandes sont ensuite livrées par des coursiers à scooter, souvent en moins de 30 minutes. “Nous explosons de commandes”, déclare un coureur qui gagne 5,30 Rmb (0,75 $) par commande livrée. La croissance a fait un bond de plus de 100 % d’une année sur l’autre au premier trimestre.

Une alternative moins radicale, qui s’adresse aux détaillants disposant d’un espace de vente trop important, est celle des systèmes automatisés de micro-réalisation qui peuvent fonctionner dans les magasins et qui sont présentés par des sociétés telles que Fabric, AutoStore et Takeoff. Selon M. Hornyak, ces centres peuvent augmenter la capacité d’un magasin à plus de 500 commandes par jour et réduire les coûts de préparation de 80 %. Tesco travaille déjà avec Takeoff sur 25 des centres de ses magasins britanniques ; le premier devrait démarrer prochainement. Ahold Delhaize, le détaillant basé aux Pays-Bas, les a également déployés aux États-Unis.

Ocado construit 54 centres d’exécution robotisés dans le monde entier pour ses clients © Peter Nicholls/Reuters

M. Steiner est sceptique, affirmant que ces systèmes sont moins efficaces que les entrepôts centralisés et qu’une grande partie de la technologie n’a pas fait ses preuves dans un cadre commercial.

Mais M. Kamel souligne que les centres de micro-réalisation peuvent être installés en quelques mois – contre jusqu’à deux ans pour un grand entrepôt automatisé – et à un coût d’investissement bien moindre.

Et lors de récentes présentations aux investisseurs, Ocado a souligné qu’elle peut offrir toute la gamme d’options, des centres géants traitant 200 000 commandes par semaine aux centres compacts qui tiendraient facilement dans un grand magasin.

Son dernier accord de licence, avec le détaillant japonais Aeon, l’a engagé à fournir un mélange de différentes installations. D’autres accords ont même prévu un certain degré de sélection en magasin.

L’avenir de l’épicerie en ligne ressemble de plus en plus à un mélange de solutions : de grandes installations automatisées dans les grandes villes densément peuplées, de plus petites plus proches des consommateurs dans des environnements plus suburbains, et un mélange de choix de magasins ou d’intermédiaires dans les zones rurales.

M. Steiner pense que la pénétration des épiceries en ligne pourrait atteindre 70 ou 80 %, le marché se consolidant en quelques géants de type Amazon. S’il a même à moitié raison, la nécessité de résoudre l’énigme des profits deviendra existentielle pour de nombreux supermarchés d’aujourd’hui.

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